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2021-02-19
“会议”是产品经理工作中最常见1对多沟通形式，会议沟通的效率轻则影响日常工作的进度，重着决定着项目的发展方向。所以组织一次有目的、有准备的高效会议就显得尤为重要。所以本文将以“跨部门需求沟通会议”为切入点，聊聊如何将一场跨部门需求沟通会议组织得“高效”
参与过中后台系统设计的产品同学或多或少会有同时对接多个需求方的经历，一旦需求覆盖到多个部门，需要多部门协同完成某个事项亦或是对某件事项达成统一认知，就势必会出现“跨部门”的需求沟通会议。其中我们会发现有一种跨部门的需求沟通会尤为常见，即本文的重点介绍的“横向”跨部门需求沟通会议。
首先，先带入这样一个案例进行理解：
公司A是一家常年从事数码类交易业务的公司，目前同时运营了2条独立业务线：B2C（企业面向普通消费者）数码交易业务与B2B（企业面向企业顾客）数码交易业务，而这两条业务线同时配备的独立的运营部门A与B，隶属于两条业务线，负责各自业务经营。
部门A与部门B在业务运营过程中都缺少一些营销的运营工具能力，并且先后向你提出了需要开发营销工具的需求。
此时我们作为需求沟通组织方同时邀请A/B两部门相关人参会进行需求沟通，而这个会议的部门跨越方式则为“横向”跨越：
“横向”跨越就是：跨越多条独立业务线，组织相同职能（职能：承担的任务、职权、作用）部门参会的方式。
“横向”跨部门的组织方式，回归到组织会议的目的是为了需求沟通，而这样的需求沟通方式会有哪些特点呢？
1）有共性
这是一场会议邀请了多个相同职能、不同业务线需求沟通，而同时邀请这些部门的目的其实是为了提高需求沟通效率，如何提高呢？就是在单位时间内同时收集并分析多个相似需求，进而得到多个相似需求的通用解决方案。所以“共性”便成为了这种需求沟通会议的一个特点。
部门1负责B2C电商业务的运营职能，而部门2负责B2B电商业务的运营职能，他们都需要一些常见的营销工具配合运营手段做适当促销活动。此时对“营销工具”的需求则属于共性需求。但营销工具的需求范围太大，此时我们继续调研，两个部门分别需要怎样的营销工具呢？
部门1属于项目冷启动阶段，需要优惠券类的营销奖品，特别是新人专属券做新用户的拉新及留存转化。
部门2属于项目增长阶段，需要开始通过对部门业务的让利行为提高自己的价格优势，具体的让利方式是商家返现、商家专属红包亦或是商家抵扣券。
通过进一轮的需求沟通我们发现，两个业务部门对“改价类营销工具”是共性的需求。
2）易配合
在需求沟通会上，多部门的配合度往往取决于两点：部门利益、部门资源。
部门利益：
业务部门在向产品经理提出某个需求时，其背后的原因是为了解决或改善某个问题，通过问题的解决与改善产生收益，进而获取部门工作业绩即“利益”。
所以一旦需求方们主动向产品同学提出需求，势必背后存在各自的部门利益。这一点是横向跨部门沟通方式自带的属性，也为需求方的配合度提供了一定保障。
部门资源：
我们知道在提供一些通用需求的解决方案时往往需要一定程度的业务产研资源投入，而每个部门在一定时间周期内可以投入的配合资源是有限的，但也是可调度的。而调度的前提就是部门利益高低的权衡，如果利益足够高，那在提出需求之前资源状态大概率就已经就绪了。
所以综合以上两点来看，主动提出需求的多个部门在配合度上也是比较高的。主动意味着有较高的收益，而较高的收益意味着部门资源的易调度性。
在准备组织一场跨部门需求沟通会议前需定义一个标准，何为“高效”？这里先抛砖谈谈笔者认为要做到“高效”，即“在合理的会议时长得出高度统一的会议结论”。
1）为何强调时长的合理性？
我们发起组织一场跨部门需求沟通会议的行为，本质上是在调用企业人力资源参与业务需求解决方案沟通，通过用户需求满足获取商业价值的行为。
而为了保证较高收益，成本控制便成为了重要的环节之一，所以如何高效利用人力资源便客观约束了跨部门需求沟通会议的时长必须是合理的。
2）如何判断时长是合理的？
会议时长的“合理”意味着在规定的时间范围内上调动参会者足够高的注意力，进而为会议产生高质量的会议结论提供客观条件。
相信大家多少都参与过那种漫长且无休止的会议，会议主题不明确，会议内容太发散，参会者注意力未集中等种种原因导致的会议延长，明明半小时本可以结束的会议足足拖延至2个小时。所以会议组织者在制定会议时长时，可以选择遵守以下两个原则：
单位时长-遵循注意力优先原则：
如果横向跨越的部门众多亦或是会议沟通需求较多，往往可以通过将会议拆分成多个子议题进行讨论，那么每一个议题讨论时长则是一个“单位时长”。而这样的时长可以遵循注意力优先原则。