了解公司业务很重要，只有了解业务才能发现机会

 了解公司业务很重要，只有了解业务才能发现机会

ToB的强业务型SaaS产品想要发展起来，大多都需要在公司原有业务沉淀的基础上找到契合点，然后经过公司内部资源助力逐步孵化进而推向市场，在这期间产品实际上已经得到了大部分验证，只需要等待推向市场的时机。

如果仅以功能和体验想要做差异化来赢得市场份额，在toB领域非常困难，一个是同行业的业务都差不多导致功能差异很小，一个是toB产品更偏向工具化本质是提升效率，所以只要基础功能可以满足客户需求，功能丰富和更佳体验并不是客户的首要选择因素。

所以SaaS产品想要做起来，找准切入点很重要。

2. 孵化SaaS一定要独立，内部产品直接转型失败机率更大

因为负责内部产品和SaaS产品，对于产品经理来说对需求的考虑视角和思考逻辑是不一样的。

所以如果并在一起发展，在需求合理性或需求紧急度出现矛盾的时候，基于公司业务对既有业务需求的急迫性，产品经理很可能会更优先从内部需求出发来考虑（大多数内部产品会背着公司业务需求支持度的KPI）；同时创新业务必须要在不影响既有成熟业务的基础上发展，一般情况下既有业务都承载了公司运营的支撑条件，如果在此基础上做创新风险太大。

3. SaaS产品经理需要具备CEO的使命感和责任感

负责SaaS产品的产品经理需要将所负责的产品线当成自己的孩子一样，作为合格的家长我们需要为它的全生命周期考虑，在成长初期的时候尽可能的在公司层面为它争取更多的关注度以获得更多的资源支持；我们需要为它清理成长过程中出现的大小阻碍，让它平稳的茁壮成长起来，然后当时机成熟时推向市场去完成它对于公司应该完成的使命，那个时候我们还要确保它在和外部竞品竞争时有绝对的差异和优势能够活下来。

所以，负责SaaS产品线的产品经理需要站在更高的视角来理解和看待自己的工作职责，并且对于“如何让产品更好的活下来”有一定的使命感和责任感，才能有机会把它做起来。

4. 坚持正确的方向，不要惧怕挑战和冲突，勇敢说出来

内部创新有时会面对非常多的质疑，尤其是SaaS产品非常要求实现方式的合理性和标准性；所以类似的功能，与公司内部现有框架有实现差异的时候必然会受到外部门的挑战。

这个时候需要我们坚持正确的方向去沟通来赢得理解和认同，然后以保证后续更顺利的快速推进，不要因为沟通阻力而直接妥协，仅为了实现而实现是没有意义的，SaaS更多的是要考虑长远性，而非眼前实现。