业财推进的阶段与阶段特征

在业财一体化中，我们要求要能更深入业务本身，并能及时发现业务的问题。

财务共享实现的事中与事后管理，而业财实现的是事前阻断与无事预防。这就是生态圈的转变，也是业财从业者的架构思维的转变，由本来的耕耘财务自己的一亩三分地，变成兼爱天下。

在这样一个生态圈中所生产及流通的东西又是什么呢？数据。业财生态中最重要的就是数据的流通与沉淀，这也是企业在进行业财一体化过程中会产生的一份重要的无形资产。

那么都会有哪些角色呢？我将其理解为以下几个：

• 生产者：从事数据的加工、制造、提炼、转化工作，为原始数据的提供者或管理者。
• 消费者：通过获取生产者所提供的数据来实现自己的目的或者为控制者提供支持。
• 控制者：负责保障生态的正常运转与维持生态平衡，同时也具备清理杂质的职能。

2. 业财推进的阶段与阶段特征

在讲完生态圈的构成之后，让我们来看看在业财一体化推进过程中所必定经历的几个阶段，与每个阶段的标志性特征，此处需要注意的是：不是所有的公司都一定以本篇所列的阶段推进顺序来实现的业财一体化，但如果要实现业财一体化一定会将本篇内所列阶段跑完。

另外一提，在现在这个时代中，由于我们具有极多的技术手段来辅助我们实现业财一体化，比如大数据、云计算、AI识别等方案，因此多个阶段混合推进方案便有了可能性。

同样为了方便大家理解，我制作了一张图：

在这个图里，我们简单的将财务信息化发展分成了四个阶段来实现最终的业财一体化。那么我们在业财一体化的实施过程中是否需要按照图上所写的内容挨个来呢？答案是否定的。

但聚合的步骤越多，消耗的成本越大，做成的可能性越低。这也是为什么我们会将业财一体化项目定为公司最顶级的项目的原因，因为这个一定是企业的一二把手项目，必须从上至下都能贯彻业财的推进理念，不然一定做不成。

那么让我们回到阶段概念上面来，我们应该怎么组合我们的业财推进步骤与计划呢？这个就要根据各个公司的实际情况来决定，这个中间需要相当多的经验积累方可快速的识别并制定专属每个企业的落地方案。

但为了要符合我们这本27天精通业财一体化的理念，我将我的个人经验汇总给到大家，仅供参考：

那么最适合财务产品搬砖的企业是哪种呢？当然，人各有志，但我最喜欢的是B型或者C型。

• S型与A型，你会遇到许许多多真正理解业财的同行，如果你足够强大，你会有机会加入其中，成为一颗螺丝钉/小灯泡。
• B型与C型，你不太会遇到理解业财的同行，就算你不太强大，也不一定会没有机会。
• E型与D型，不建议部署业财一体化，因为很有可能这两类的企业压根不需要财务信息化也能活得很好。

同理，如果读者发现企业存在D型与E型的特征，但同时企业相当庞大且业务发展的也还不错，那么恭喜，请按C型来处理。具体的公司分型还是要根据实际情况来判断，毕竟万千世界无奇不有。

在确定了公司分型之后，让我们来看看怎么设计阶段，一般我们会有以下几个组合：

1. 阶段1–》阶段2&3–》阶段4：适合具备较强研发实力或者半包给第三方的企业。
2. 阶段1–》阶段2&3&4：适合具备极强研发实力或全包给第三方的企业。
3. 阶段1–》阶段2–》阶段3–》阶段4：适合具备一定研发实力且想自研的企业。

当然具体的阶段可以自由搭配，不要翻车了就好。但是各个阶段对前置阶段存在强依赖关系，你可以选择合并推进，但是不可能会进行跳跃推进，比如我先实现了阶段1，接着实现了阶段4，再回过头来实现阶段3，这是天方夜谭。

三、启：业财生态内简单的共生关系

在这一章内，我将与大家分享一下我是怎么看待业财一体前后业务财务的心态与观念的调整。

如前文所述，在实施过程中并不是光财务自我输出就能实现的事情，而业务在实施中对财务的配合度与支持度也对项目的最终成功性起到决定性的作用。

曾有许多企业在进行业财推进的过程中忽略了业务本身的感受，一味的强压落地，最终引起了业务的强烈反弹，不仅没有成功实施业财一体化反倒加深了业财割裂，制造了不必要的信息孤岛。

许多的反面案例让业财的架构师们在研究落地方案时不断的调整自己的策略以满足企业的文化需求，但在我看来，策略仅仅只是手段，真正重要的是帮助业务找到财务强大后对它的价值，不是一个依赖或者统治性的关系。

卑微则小，强盛则过，建立双方的信任，并将实施过程转为一个平等的合作过程才是能快速实现的道路。

这并非是一个技术方案，也不是一个行政手段，而是一个理念的统一。作为产品，不是所有的需求都必须通过系统或方案来解决，很多时候谈话与宣导也是一条独特的道路。

那么在我们建立了与业务的概念共生关系之后，我们应该怎么去平衡我们的实施方案呢？

一般我们会将业财一体化这个泛义的内容找到一个具体的承载点来具化出来，这里我引入一个新的概念：【中台】，那么我们如何通过中台框架来构建我们的业财一体中台呢？

首先是实施中台前要做的准备：业务系统之间的数据要实现共享、主数据与用户数据要打通，统一掌握用户、数据，一般可以通过ERP集成、用户身份管理、ESB（类似过滤器）/API（身份验证、监控）、企业门户、内容集中管理。

实施中台时，可以先用部分业务在中台试点，通过这样试点的结果获得高管的支持与推动，接着再引入管理概念或管控模式（设计入流程）。

这里技术上的方法或者工具，包括有云原生态架构搭建（帮助企业快速、持续、可靠、规模化地交付业务软件的工具）、微服务生命周期建设（把业务拆分成小的可独立或共享运作的服务）、BPM搭建（流程梳理和优化、还有KPI）、4A（身份识别）、定制化方法和工具升级、低代码平台引进（自有IT人员能够实现开发时才使用）。

实施中台后的目标是实现财务与业务的流程变革、财务组织架构变革以确保支撑企业战略，从客户需求出发引导生产与服务的流程实现。这里的关键是系统实施落地、全平台信息共享、全流程数字化帮助业务赋能。

那么以上就是我对业财生态内的共生关系理解，总结来说：

1. 业务与财务在理念上相互交融，业务用数据驱动财务，财务用数据引导业务。
2. 业财变革后的两者的关系紧密相连，中间的沟通渠道就是IT（业财中台）。