轻平台模式的确比所谓的“重服务”模式更具竞争优势，做重模式实际上是被迫的

我们不妨复盘共享单车行业的兴衰，把共享单车模式的与滴滴的“平台”组织模式对比，就可以发现：共享单车所突出“共享”概念其实在商业模式上从来没有真正落地过，单车是摩拜和ofo等自己投钱造的并且负责投放的，车辆运维的成本也是运营方全包的，当然这些钱都是VC给的。

即使ofo曾经单日线上订单量超过滴滴，但是仅仅单车的维修成本就足以让投资人赔的血本无归；其唯一的希望就是垄断市场但是没有成功。摩拜甩给美团之后几乎是负资产，连品牌撤下刷成“美团单车”了，因为与其最终要承担维修费用，不如留在街头做实物广告。可以说，共享单车从一开始就在商业模式的平台化组织模式上缺乏设计和推动而埋下了败局的隐患。

不过现在网约车也本身没有什么搞头了，既然已经有这么强势“自组织”平台摆在那里，就像一个磁场一样会吸附周围各种资源，就很难再做出另一个自组织平台了，那种不发工资的平台要活跃起来其实比发工资更难。

目前构建这个领域的商业模式的最佳时机已经过去了，就像现在在做一个阿里巴巴的电商模式一样不现实。既然人家生态已经很成熟了，就无法再复制了。共享单车项目做网约车明知不可为而为之，希望能够用补贴把司机再凝聚起来。

但忽视了网约车政策壁垒是需要一个个城市落地都要牌照，网约车在商业模式是与出租车牌照业务是相互竞争的，地方政府不可能让那么多家网约车平台存在，所以大家基本上看到美团打车做了两年多了，一线城市牌照都没有拿全。

“组织模式”壁垒高产生了一个后果，那就是：轻平台模式的确比所谓的“重服务”模式更具竞争优势，做重模式实际上是被迫的。

这也就是几年前O2O在很多领域内都没有跑通的重要原因；而做重模式又需要很多钱，必须要让投资人买单，所以胜出的只有极少数幸运儿，不得不说，类似京东、美团这样的公司在资本市场“钱荒”时也是不可复制的。

当然有人可能会提出反驳，既然互联网公司在线下设渠道和自营服务人员比较重，那为什么小米、华为以及很多智能家电产品会在不同城市去开专门店呢？

道理很简单，这些硬件产品的盈利模式是一分钱一分货，其成本除了生产成本、营销成本以外，还包括了售后成本，尤其是电视之类大件还需要安装，而做线下店能以手机存量用户的粘性来拓展更多周边电器产品的销售，提升复购，顺便cover的售后成本。

以上不难看出：在互联网平台的商业模式之中，反而是组织模式重要性是强于服务模式，服务模式是强于盈利模式的。

前两个环节的基础打得牢，反过来盈利模式是水到渠成，在人人追逐钱的社会，对于钱不感兴趣的马云成为了中国首富，反思阿里巴巴的服务模式和组织模式在中国企业之中是不是最好的？就不奇怪了。

三、如何看待互联网平台商业模式之中的“平台税”？