如何衡量团队“拆”分之后的效果

怎么“拆”团队？

与其说是“拆”，不如说是“演变”。上文说到，团队的组织形式有三类，业务、组件和职能。它们各有优劣，只不过在不同的环境和时间段，团队有着不同的重点和目标，这就需要这三类组织形式不断的变化与之相匹配，使之达到平衡高效的状态。

另一方面，还可以减少组织结构的调整对于整个团队的利益冲击所导致的巨大阻力，增加团队领导对于团队组织结构调整的信心和决心。往往我们可以适时适度对目标进行调整倾斜，组织起相对松散的虚拟团队，慢慢增加目标的比重，使得虚拟团队越来越起到重要作用，并让凝聚力增强。

然后达到一定程度的时候，领导只需要决定是否给出名正言顺的明确组织结构而已，那时候的调整已经变的非常自然。

但也要注意，另一个层面的组织结构就会被削弱，但我们并不能完全摒弃它，因为在大团队下一定会需要不同形式的组织形式存在起到一定的平衡作用。也许在哪一天，可能又会因为环境时间的变化，而“演变”回去，只因他需要重新达到一个高效的平衡状态。

四、如何治理拆分出来的团队？

团队一旦拆了， 可能团队会被拆分的越来越多，拆分并不是越细越好。

我个人意见还是：首选并不是拆团队还是在改进管理，但因为业务需要不得不拆出来，那么拆分出来团队的治理就变的越来越重要了。

以下稍稍罗列一下我以为的一些需要注意的治理的点：

1. 整体目标到各团队目标的拆分（不建议拆责任）；
2. 整体计划的制定；
3. 整体信息的同步和风险监控；
4. 整体资源的调度；
5. 整体技术架构规范；
6. 整体的工作方式和节奏；
7. 整体的培训；
8. 整体的文化建设。

这些整体性的管理规范的确立，能够降低和减少更多团队拆分的影响和成本，能够用比较短的时间融入整体大团队，极大的减少团队拆分而带来的副作用。

五、如何衡量团队“拆”分之后的效果？

这点还真的问倒我了，我真的不能定下一系列的标准，或者数据指标，来很明确的告诉我们“拆”完之后的效果是好还是不好。但“拆”分团队，跟其他管理手段一样，都是为了解决某个或者某些问题，而且还是一个相对成本较高的管理手段。

所以上文也多次提到，如果有其他的成本较低的管理手段，请不要把“拆”分作为首选。